Стефан Тиролуа, генеральный директор независимой семейной фирмы «Майоли Спиндлер», рассказывает о целях ‒ стать эталоном на международном уровне в области гастроэнтерологии и дерматокосметологии; как уже сорок пять процентов их бизнеса ведется за границей и как, по текущим прогнозам, не считая внешнего роста, они предполагают к 2020 году вырасти на шестьдесят процентов.

Вы стали генеральным директором «Майоли Спиндлер» в сентябре 2014 г., после впечатляющей карьеры в крупных фармацевтических компаниях. Что побудило Вас перейти работать из крупной корпорации в сравнительно небольшую семейную фирму?

Те же соображения, которые много лет удерживали меня на крупных фармконцернах. Я был заинтересован не просто в том, чтобы вскарабкаться по карьерной лестнице ‒ главное, мне нравилось делать на работе то, что приносило мне радость каждый день и возбуждало мой интерес. В крупных фармацевтических компаниях хорошо – там есть великолепные люди, вдохновляющие темы, и можно многому научиться. Действительно, интереса может хватить на всю жизнь, но, проработав там 25 лет, я был готов сменить атмосферу. Я с удовольствием вспоминаю каждый год работы там, но со временем появилось два новых фактора. Я поднялся по карьерной лестнице, и у меня появились новые обязанности. Однако в то же время на работу фармацевтических компаний стало налагаться все больше ограничений. Как ни парадоксально, но чем выше становилась моя должность, тем меньше я был способен использовать знания, полученные за годы работы. Стало совсем не так увлекательно, и поэтому я стал искать ту обстановку, куда я мог бы направить все свои обширные познания – по сути, стать скорее специалистом широкого профиля.

Вы считаете, что компания «Майоли Спиндлер» дала Вам такую возможность?

Да, несомненно. Поскольку эта компания меньше, это фактически то место, где ты в большей степени можешь делиться знаниями, которыми владеешь. На данный момент я работаю здесь полтора года, и каждый день здесь открываются новые возможности. Это прекрасное место работы с огромным потенциалом для роста.

Какая задача была поставлена перед Вами как новым генеральным директором, и каковы Ваши долгосрочные амбиции?

В долгосрочной перспективе я планировал и планирую добиться максимального роста, который не поставит под угрозу нашу независимость. Для владельцев в этом случае речь идет больше чем о продажах – это предприятие корнями уходит в семейную историю, и оно развивалось как источник рабочих мест в городе. Наша цель ‒ стать эталоном на международном уровне в области гастроэнтерологии и дерматокосметологии. Но невозможно самому назначить себя эталоном в какой бы то ни было области. Инициатива должна исходить от других людей ‒ от конкурентов. В этом заключается одновременно и сложность, и огромный источник мотивации. Во Франции существуют ключевые специалисты в области функциональных заболеваний, которые смотрят на наш ассортимент как на продукцию экстра-класса – товары, которым они доверяют и которые используют ежедневно. И хотя наш бизнес на сорок пять процентов ведется за рубежом, мы еще не стали глобальным эталоном – а нам нужно им стать. То же самое относится к нашей продукции в сфере дерматокосметологии. Мы производим наиболее продаваемое во Франции увлажняющее средство для тела ‒ Topicrem. Сейчас наша цель ‒ продолжить распространение этого бренда на международном рынке.

Компанию «Майоли Спиндлер» хорошо знают потребители во Франции, однако вам не хватает международного признания, которым пользуются ключевые международные игроки. Как вы решаете эту проблему с точки зрения маркетинга?

Мы успешно добились того, что почти наполовину наш бизнес ведется за рубежом. Это позволило снизить риски, связанные со слишком сильной концентрацией на рынке Франции, подверженном большей рыночной конкуренции и колебаниям. На данный момент мы изучаем ситуацию. чтобы знать, на какие страны обратить внимание на следующем этапе нашего развития. Мы намерены отойти от экспорт-ориентированного подхода и больше сосредоточиться на укреплении внутренних позиций. Несмотря на прочную базу во Франции, мы недостаточно представлены как фармацевтическая компания на других крупнейших рынках Европы: в Германии, Великобритании, Испании и Италии. С точки зрения географической доступности, которая является важным элементом нашей стратегии интернационализации, нам необходимо расширить свою сферу влияния на этих более развитых рынках. Мы с удовольствием следим за быстрым ростом рынка в дальнем зарубежье ‒ в частности, на развивающихся рынках, в том числе во франкоговорящей Африке, России и Мексике. Однако эти рынки зачастую порождают определенную нестабильность. Например, недавнее падение российского рубля привело к резкому уменьшению доходов от продаж, и банкротство третьего по величине дистрибьютора в Мексике также стало для нас непредвиденным ударом. И это также подчеркивает необходимость уравновешивания нашего риска как компании и поиска путей для выхода на большее количество рынков. Мы работаем над регистрацией наших важнейших препаратов в различных географических регионах. Это путь проб и ошибок, однако наши основные продукты могут продаваться в этих странах. Мы ищем новых партнеров, которые станут продвигать наш ассортимент товаров, и мы разрабатываем инновационные решения, чтобы занять существенную долю рынка в новых регионах.

Что касается нового ассортимента, вы больше внимания уделяете безрецептурным препаратам или ищете другие варианты на этих новых рынках?

Мы сформулировали свою стратегию роста и интернационализации в фармации через рецептурные средства, поскольку существует мнение, что это более универсальный процесс: есть болезнь ‒ мы ищем средство, есть рецепт, есть аптека и в целом весь процесс более формализован. Что касается безрецептурных препаратов и лекарственных средств для самолечения, на эти рынки огромное влияние оказывает культура, и в разных странах имеются разные продукты и названия брендов. Но мы получаем и интересные результаты: так, в качестве реакции на наш экспортный ассортимент к нам поступили предложения о том, что можно продавать как безрецептурные препараты в других странах мира. Сейчас мы заметили, что и наш ассортимент безрецептурных препаратов имеет потенциал на международном рынке.

Дерматокосметология ‒ одна из ведущих ваших отраслей, которая во Франции пользуется большим успехом. Что показывает Ваш опыт анализа стратегий расширения на рынке данного продукта?

В дерматокосметологии компании тратят огромные средства на рост во Франции, чтобы создать репутацию и затем использовать этот статус для продаж в других странах. В нашем случае мы растем быстрее, чем рынок во Франции. С учетом важности расширения на международном уровне, существенные возможности предлагает обращение к азиатскому рынку дерматокосметологии. Сейчас у нас есть менеджеры по рынкам Латинской Америки и Азии. Это отражает наш фокус на все большем выходе на глобальные рынки. В этом отношении мы придерживаемся следующего подхода: делать меньше, но лучше. У нас также есть представители компании непосредственно на рынках, поэтому у нас более тесные отношения и более активное общение с клиентами.

В 2013 году вы подписали договор о глобальном партнерстве с компанией «Ипсен». Что означало это партнерство для «Майоли Спиндлер», и что «Майоли Спиндлер» предлагает таким, как «Ипсен» ‒ одна из крупнейших фармацевтических компаний во Франции?

Наши партнерские отношения охватывают Францию, но, кроме того, еще и Китай, и Мексику. Во Франции они структурированы как договор о перекрестном продвижении товаров для первичной медицинской помощи: для препарата МетеоСпазмил компании «Майоли» выгодна сильная позиция фирмы «Ипсен» в продвижении лекарственных препаратов врачам общей практики. В свою очередь, для фирмы «Ипсен» полезен опыт нашей компании в общении с аптеками, поскольку мы помогаем Смекте и еще нескольким брендам завоевать определенную долю рынка на уровне аптек. Мы также способствуем продвижению Смекты фирмы «Ипсен» (под брендом Иприкене) в Мексике, а «Ипсен» находит рынки сбыта для нашего Метеоспазмила в Китае. Это очень существенная выгода для обеих компаний.

Вы относительно недавно стали генеральным директором, который выполняет свои задачи в находящейся под семейным управлением компании, погруженной в свою неповторимую культуру, со своим привычным стилем работы. Сложно ли адаптироваться к таким изменениям?

Компанией «Майоли» много лет управляли просто блестяще. Я сосредотачиваюсь на ориентации компании на высокие стандарты в работе ‒ они имеют ключевое значение для нашего самосознания как компании. И это останется с нами, несмотря на запланированный быстрый рост. Для нового генерального директора, каким был и я, необходимо три-четыре месяца понаблюдать и прислушаться к тому, что происходит в компании вокруг него. То, к чему мы очень быстро перешли ‒ это децентрализация принятия решений. Интересная идиосинкразия, характерная для семейных предприятий ‒ нет ни одного вопроса, который не удостоился бы вернуться на рассмотрение к владельцу! Моя задача ‒ вытеснить принятие решений на периферию. Мы работаем над управлением, давая отдельным людям и командам полномочия на принятие решений, и благодаря этому горизонтальные контакты происходят не только на уровне руководящего звена. Как в любом человеческом коллективе, периодически встречаются реакционные ментальные барьеры, которые противятся изменениям ‒ мы работали над ними. В отличие от публичных компаний, на семейные фирмы в целом не оказывается большого давления в области раскрытия информации, и за счет инерции информационные потоки стремятся к сокращению. Совместно с правлением мы много работали над открытием этих информационных каналов для распространения ключевых данных, необходимых для принятия решений; в результате мы заметили явное расширение наших возможностей.

Звучит так, как будто бы вы пытались найти баланс между культурой работы малого семейного бизнеса и применением стандартов крупных корпораций. Над какими еще элементами в этом отношении вы работали?

Существует стереотип, что большие компании и крупные фармацевтические концерны очень жестко настроены на получение конкретных результатов. И наоборот, считается, что частные компании в этом отношении мягче; во многом это так, но это нельзя понимать как отсутствие направленности на результат. В действительности реальность семьи, владеющей акциями, можно рассматривать как дополнительное давление с целью достижения результатов по сравнению с довольно отдаленным существованием гипотетических инвесторов. Таким образом, культура высоких стандартов и разумной оперативности прекрасно совместима с семейным предприятием. «Майоли Спиндлер» может надеяться на захватывающие перспективы роста в ближайшем будущем. По нашим текущим прогнозам, не считая внешнего роста, к 2020 году рост составит 60 процентов – это очень и очень обнадеживает. Дерматокосметология за ближайшие пять лет удвоит обороты. Существенные изменения неизбежны – нас ждут «боли роста», а изменения сначала болезненны, и лишь потом становятся заметны плюсы, но мы останемся верны своей ориентации на максимальный рост при сохранении независимости. В любом случае совместное путешествие должно всегда оставаться приятным, и наша роль как лидеров ‒ позволить нашему коллективу наслаждаться процессом. Мы должны сосредоточиться на самом процессе не меньше, чем на целях.

Какими мыслями о рынке здравоохранения Франции Вы бы хотели поделиться от лица небольшой, но растущей компании, работающей в данной отрасли?

На фармацевтическом рынке Франции есть перспективы для успешной работы. Хотя условия становятся все более сложными для дорогостоящих инновационных проектов и довольно опустошительными в целых сегментах рынка дженериков, все еще есть очень интересные ниши на фармацевтическом рынке, в которых динамичные компании могут успешно работать. Как и все наши конкуренты, мы сталкиваемся с определенным риском, мы сталкиваемся с бюрократией, но благодаря обширному ассортименту, сильному коллективу и прекрасным партнерам мы чувствуем себя очень уверенно, распространяясь на другие рынки, используя Францию как стартовую площадку.

Кликните здесь, чтобы прочитать больше статей и интервью из Франции, а также скачать последнюю версию доступного отчета по фармацевтике страны.